Автор: Администратор

Дата новости: 14.12.2004

Дата публикации: 14.12.2004 16:34

Цели бизнеса и потребности в информации

1

методические рекомендации

Управленческий учет

• 1 ВВЕДЕНИЕ 3
• 2 Цели 4
• 3 ПОНИМАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 4
• 4 СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 7
• 5 ОСНОВНЫЕ ЗНАНИЯ 13
• 6 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ: ИНСТРУМЕНТЫ 15
• 7 ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 22
• 8 Информационная Структура 27

34

1 ВВЕДЕНИЕ

Данная серия методических рекомендаций была подготовлена группой проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" совместно с Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации. Проект осуществляется в Российской Федерации при финансовой поддержке Европейского Союза.

Методические рекомендации посвящены различным концепциям управленческого учета. Они рассчитаны на использование профессиональными бухгалтерами в качестве пособий для совершенствования профессиональных знаний и навыков.

Проект осуществляется силами сотрудников ЗАО ПрайсвотерхаусКуперс Аудит и ООО Росэкспертиза, Москва. Данная рекомендация является как частью серии пособий, так и самостоятельным пособием.

Серия методических рекомендаций включает в себя настоящие рекомендации "Цели бизнеса и потребности в информации", а также ряд других тем, которые находятся в данный момент в процессе разработки.

Авторское право на материалы каждой серии принадлежит Европейскому Союзу, в соответствии, с политикой которого разрешается бесплатное использование данных материалов в некоммерческих целях.

Рабочая группа проекта выражает благодарность всем, кто участвовал в подготовке серии, в особенности:

Делегации Европейской Комиссии в Москве

Министерству финансов Российской Федерации

Министерству экономического развития и торговли Российской Федерации

Контактная информация

e-mail	web
maria.ermoshkina@ru.pwc.com	www.accountingreform.ru
Teл. + 7 095 967 6047	Факс. + 7 095 967 6001

Россия, Москва, декабрь 2004

2 Цели

Цель данной серии - осветить ключевые вопросы трансформации общих организационных целей в задачи, поддающиеся количественному определению, а также типы информации, обычно формирующиеся на предприятии, для определения степени выполнения целей/задач.

Подход является общим для всех производственных предприятий.

На практике каждая система управленческого учета является уникальной, поэтому любая модель, методология или система отчетности должна быть адаптирована к условиям конкретного предприятия (в соответствии с его масштабом, отраслью, рынком, персоналом, информационными системами, экономической средой и т.д.), однако основные принципы остаются неизменными.

Процессы, раскрываемые в данных методических рекомендациях:

1. Понимание деятельности предприятия и ключевых показателей.

2. Базовые знания для высшего руководства (определение недостатков).

3. Управленческая информация: Инструменты (определение недостатков информации).

4. Информация для управления предприятием (список показателей эффективности деятельности)

5. Структура информации и информационная модель.

6. Примерный стратегический план: Приложение 1.

7. Преобразование стратегии в цели: Пример: Приложение 2.

Первые три раздела представляют собой списки вопросов для руководителей. Ответ "нет" указывает на слабые стороны. Каждый вопрос сопровождается комментариями. Серия вопросов для проведения самостоятельной оценки и ответы на вопросы изложены в Приложении 3.

3 ПОНИМАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Целью данного раздела является внесение ясности в понимание деятельности предприятия и направления его развития.

В данном разделе представлена серия вопросов, на которые вы должны постараться ответить. Если Вы не можете ответить ни на один вопрос, это указывает на потенциальный недостаток.

3.1 Риск и вознаграждение

Деятельность любого предприятия предполагает определенные риски, и для того, чтобы данная деятельность была оправдана, доход предприятия должен компенсировать риски, связанные с его деятельностью.

Самая упрощенная схема оценки предприятия:

Безрисковая процентная ставка % (например, по государственным ценным бумагам)

+

Ставка за риск % (переменный фактор компенсации за коммерческие риски), например - очень низкая ставка для предприятия, работающего на стабильном рынке при отсутствии конкуренции и с низким уровнем первоначальных инвестиций, и высокая ставка в том случае, если данные факторы противоположны.

Например, низкая ставка за риск для типографии, печатающей денежные знаки и выполняющей правительственный заказ, и высокая надбавка для предприятия, производящего медикаменты.

>= Доход от деятельности предприятия

Прибыль предприятия может иметь количественно определяемую форму финансовой прибыли, а также может иметь другие формы, такие как влияние, удовлетворенность результатами собственной деятельности, а также другие качественные факторы.

Управленческая информация обычно сосредоточена на количественных факторах, однако при принятии управленческих решений важно учитывать как количественную, так и качественную информацию.

3.2 Что представляет собой ваше предприятие?

Понимание деятельности предприятия может быть неоднозначным.

Например, компьютерные принтеры часто продаются с небольшой прибылью или убытком, а основную прибыль предприятие получает от продажи расходных материалов, таких как тонеры. В компании 2XX4 IBM выручка от продажи расходных материалов превысила выручку от продажи принтеров.

Следовательно, что является основной коммерческой деятельностью IBM - продажа расходных материалов или принтеров?

Осознавая связь между принтерами и расходными материалами, производители принтеров использовали различные тактики, чтобы "привлечь" клиентов к продукции своего предприятия. Например, микропроцессор, управляющий принтером, не распознает заправленный картридж от другого производителя, следовательно, принтер не будет работать пока не будет, установлен "оригинальный" картридж от исходного производителя. Большинство подобных тактик сталкивались с юридическими проблемами, поскольку они по существу создают монополию.

Другие предприятия, в особенности предприятия государственного сектора, могут функционировать с учетом других, некоммерческих интересов, например, с целью создания рабочих мест.

3.3 Почему Вы занимаетесь этим бизнесом?

Существует много причин для того, чтобы заниматься бизнесом, от желания "производить самые современные на российском рынке стиральные машины" до желания разбогатеть.

В результате анализа Вы можете сделать вывод о том, что достичь своей цели можно разными путями.

Пример

В центре Москвы находится много предприятий. Стоимость недвижимого имущества некоторых из них чрезвычайно велика. Если Вы являетесь владельцем этого имущества и ваша цель - максимизировать прибыль, возможно, что проще всего было бы поступить следующим образом: (1) остановить производство и реконструировать производственное помещение или (2) переместить производство в более "дешевый" район, и затем реконструировать производственное помещение или (3) приостановить производство, продать производственное помещение и инвестировать средства в новый вид деятельности.

С другой стороны, если Вашей целью является создание рабочих мест в конкретном районе города, то стоимость производственного помещения имеет значение только в случае, если существует альтернативная возможность предоставления рабочих мест.

В любом случае, управленческая отчетность должна включать рассчитанную доходным методом оценочную стоимость такого имущества для корректного определения реальных затрат коммерческой деятельности.

На лучших предприятиях задачи персонала должны быть отражены в задачах предприятия.

Пример

На встрече персонала компании председательствующий задает вопрос ``Искренне ли Ваше желание стать миллионером?'', впоследствии создаются условия, позволяющие компании получать высокие прибыли, а отличившимся инициативным сотрудникам стать миллионерами.

3.4 Какие факторы являются необходимыми для успеха Вашего предприятия?

Существует несколько ключевых факторов (ключевые факторы успеха), необходимых для успеха предприятия. Определение данных факторов позволяет сосредоточить усилия на том, что необходимо для успешной деятельности предприятия и формирования основы системы оценки и информационной системы.

Например, ключевой фактор может определяться как ``поддержание заемных средств на уровне 40% от капитала предприятия'', следовательно, управленческая отчетность должна постоянно отслеживать выполнение данной задачи.

Ключевые факторы успеха могут быть применимы на любом уровне.

Пример

Ключевой фактор успеха для увеличения доли на рынке на 10% состоит в выполнении задач более низкого уровня, таких как поиск клиентов, продажи, производство, уровень запасов и т.д. Данные задачи могут быть применимы на управленческом, контролирующем и индивидуальном уровнях.

Ключевые факторы успеха должны быть частью системы управленческой информации и должны способствовать достижению запланированных целей.

3.5 Как анализировать данные факторы?

Определение и анализ ключевых факторов успеха является субъективным процессом и индивидуален для каждого предприятия, в зависимости от масштаба, структуры, персонала, рынков и т.д.

Данные факторы обычно анализируются в сравнении с запланированными показателями результатов деятельности, и параметры могут быть количественными или качественными.

Факторы, анализируемые на высоком уровне, не должны быть многочисленными, а на более низком уровне они могут быть более детализированными.

Пример

Совет директоров компании рассматривает показатель прибыли на капитал на высоком уровне, а на более низком уровне это выражается в объемах продаж, ценах, скидках, рекламе и т.д. Важно, чтобы анализ нес в себе полезную информацию. Основным возражением в данной ситуации является то, что при слишком большой детализации может затеряться основной смысл анализа.

Отправной точкой при определении факторов является количественный анализ, основанный на первоначальном анализе рисков и прибыли (см. 3.1)

Давайте предположим, что Вы прошли этапы определения причин, по которым Вы занимаетесь бизнесом и каковы альтернативные способы достижения поставленных задач. Обычно одним из основных ограничений для предприятия является размер доступного капитала, и в данном случае процесс определения норм для ключевых факторов успеха состоит из следующих этапов.

1. Определить размер доступного капитала

2. Определить необходимый уровень прибыли на капитал (после уплаты налогов)

3. Прибавить к необходимой прибыли (2) налоги и процентные платежи. Полученная цифра является операционным доходом.

4. Определить сумму постоянных затрат и переменных затрат для определения общей суммы затрат

5. Сложить общую сумму затрат и операционный доход для определения общего объема продаж

6. Информация, сформированная на данном этапе, практически представляет собой отчет о прибылях и убытках.

7. Продолжить задание с использованием показателей активов и обязательств для получения бухгалтерского баланса

8. Провести те же расчеты, изменив переменные показатели пока результаты не будут оптимальными и не будут соответствовать всем ограничениям.

9. На данном этапе мы количественно определили задачи высокого уровня.

10. Ключевые факторы успеха определяются как с применением анализа чувствительности к отчету о прибылях и убытках и бухгалтерскому балансу, так и субъективно.

На самом низком уровне цели могут формироваться для каждого отдельного сотрудника, для клиентов, денежных средств, поставщиков и других ресурсов.

После определения ключевых факторов успеха очень важно проводить их оценку и контроль, поскольку они являются показателями состояния Вашего предприятия. Например, ключевым фактором успеха будет являться достаточный объем денежных средств для своевременной оплаты счетов. Следовательно, будет производиться контроль над денежными средствами (поступлением/расходованием денежных средств в текущем и будущем периодах), будет анализироваться, и включаться в отчетность.

В Приложении 2 изложен пример перехода от стратегии к задачам.

3.6 Кто приобретает Вашу продукцию и почему?

Понимание того, что Вы производите и того, что приобретают покупатели - очень важно для формирования Вашего предприятия. В случае, когда покупатели приобретают кроссовки NIKE по цене $100, в то время как они могут купить практически аналогичные кроссовки неизвестной торговой марки за $20, они платят за имидж, а не просто за обувь.

Ваше понимание определяет характер Вашего бизнеса, как в случае с торговой маркой NIKE, акцентирующей внимание на имидже, например популярность торговой марки среди известных личностей, создает брэнд, покупаемый по причине, не связанной с низкой ценой.

Пример

Хорошим примером может служить КокаКола/Пепси, когда при дегустации вслепую Пепси неизменно получает более высокие оценки вкусовых качеств, чем КокаКола.

Однако КокаКола является лидером на рынке, вследствие более успешного брэндинга и маркетинга (имеет репутацию самого популярного брэнда в мире).

3.7 Откуда поступает Ваша прибыль?

Прибыль может поступать из разных источников - от продукции, запасных частей, предоставления консультационных услуг, инвестиций и т.д. Важно сконцентрировать деятельность Вашего предприятия на сферах, приносящих наибольшую прибыль и сокращать или прекращать убыточную деятельность.

Сферы ключевых результатов могут определяться в зависимости от источников прибыли.

Иногда сложно бывает определить связь между высокоприбыльной и низкоприбыльной продукцией. В таком случае информация для осуществления контроля должна поступать относительно всех источников поступления прибыли, например консультационные услуги по внедрению системы ERP (планирование ресурсов предприятия) могут стоить в 3-4 раза больше, чем стоимость продаваемого программного обеспечения.

4 СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия предприятия состоит в ответе на вопрос ``Что Вы пытаетесь делать с Вашим предприятием и как Вы хотите это осуществлять?" Ответы на вопросы становятся Вашими целями, задачами и ключевыми факторами успеха.

Важно чтобы цели и задачи характеризовались количественно, имели оценку и время выполнения, поскольку они станут отправной точкой для многих других оценок.

Стратегия указывает на общее направление, а система информации должна формировать отчетность высокого уровня, позволяющую оценивать прогресс в достижении стратегических целей и выполнении задач. Пример стратегического плана изложен в Приложении 1.

Из данного примера Вы заметите, что имеется недостаточно критериев, позволяющих оценить прогресс, что заставляет Вас постоянно задавать вопрос "что это значит?" Например: ``активно расширять бизнес и обеспечивать высокий доход акционерам'' лучше сформулировать более конкретно, например ``завоевать 10% рынка к 2006 году, одновременно повысить цену акций на 50% от существующего уровня''.

Многие предприятия терпят неудачу не из-за стратегии, а из-за того, что происходит неверный переход от стратегии к управлению и контролю над предприятием.

Вопрос	Комментарии
Каковы цели Вашего предприятия?	Цели предприятия могут определяться долей рынка, уровнем прибыли, количеством сотрудников и т.д. Важно, чтобы они по возможности имели количественное выражение, для оценки результатов деятельности. Например, минимальный размер прибыли составляет 1млн. долларов США и минимальный показатель прибыли на задействованный капитал (ROCE) составляет 20%, доля рынка составляет 5%, штат сотрудников не увеличивается, рост зарплаты составляет 6%. На некоторых неблагополучных предприятиях задача предприятия заключается просто в выживании, но и эта задача должна быть выражена измеряемой величиной.
Как Вы планируете их достигать?	На этот вопрос ответить труднее, так как мы пытаемся перейти от общей цели к руководству по достижению данной цели. Например, как добиться получения минимальной прибыли в 1млн. долларов США. Основные альтернативные сценарии включают Увеличение объема продаж (той же продукции, новой продукции, через новые каналы распространения, выход на новые рынки и др.?) Повышение стоимости (прибыльности) существующей продукции (новые методы, новые материалы, новое оборудование, повышение эффективности)
Как Вы планируете развиваться?	Рост может быть как горизонтальным (увеличение размера существующего предприятия, новые рынки, новые клиенты, новая продукция, поглощение других предприятий и д.р.), так и вертикальным (например, собственное производство вместо использования поставщиков).
Каковы Ваши планы достижения успеха?	Замена ключевого персонала важна для обеспечения последовательности. Вы должны создать механизм отбора и обучения персонала, обладающего необходимыми характеристиками для продвижения предприятия и обеспечения его стабильности в будущем. Например, небольшое предприятие, занимающееся производством магнитов, имеет только одного специалиста в области сверхпроводимости. Если 40% бизнеса компании зависит от продукции, связанной со сверхпроводимостью, каковы будут последствия, если данный специалист по какой-либо причине не сможет работать на данном предприятии. Следовательно, ключевой фактор успеха данного предприятия заключается в успешной работе этого специалиста.

Основы неправильной стратегии

"Ни у кого нет никаких оснований хотеть приобрести домашний компьютер."
Кен Олсон, президент, председатель и учредитель Digital Equipment Corp. (DEC), производителя крупных компьютеров, применяемых в производстве, высказывается против персональных компьютеров, 1977. DEC был поглощен компанией Compaq, а затем компанией HP.

"Если что-то и останется неизменным, так это будет роль женщины в обществе."
Дэвид Рейсман, американский ученый-социолог, консерватор, 1967

"Нам не нравится их звук, к тому же время гитарной музыки уходит в прошлое."
Президент Decca Records, отказавшийся от записи Битлз после прослушивания, 1962

"Потенциальный рынок копировальных машин в мире составляет максимум 5000 единиц оборудования."
IBM, обращение к основателям Xerox, высказывание по поводу того, что рынок для копировального оборудования недостаточен и не оправдывает производство, 1959

4.1 Рынок

Понимание рынка, в условиях которого Вы работаете и сегмента рынка, на который ориентирована Ваша деятельность, это первые шаги к получению Вашей доли рынка. Вторым шагом является понимание Ваших клиентов и их потребностей.

Вопрос	Комментарии
1. Кто Ваш клиент?	Определение Ваших клиентов по типам может Вам помочь выявить слабые и сильные стороны. Можно классифицировать клиентов по нескольким принципам, например, по отраслям, географическим признакам, размеру и т.д. Определить клиентов не всегда бывает просто - например, в случае с игрушками для детей, клиентами на самом деле являются родители, покупающие игрушки. В случае продажи авиабилетов для бизнесменов, клиентом часто является не пассажир, а компания, которая оплачивает ему билет.
2. Какую информацию о клиентах Вы собираете?	Не все клиенты одинаково важны. Важность ключевых клиентов может заключаться в объемах заказов, репутации, прибыльности, перспективе, кредитоспособности, характере заказываемой продукции. Информация о клиентах важна для укрепления Ваших сильных сторон и устранения слабых. Сферы высокого риска, такие как зависимость от одного клиента или одной страны могут быть легко определены.
3. Как определить их потребности?	Потребности обычно определяются продавцом. Противоречие может заключаться в том, что продавец больше заинтересован в продаже имеющейся продукции, а не в изучении потребностей клиента. Потребности клиента могут быть не полностью удовлетворены продукцией, которую он покупает.
4. Как Вы оцениваете удовлетворенность клиента?	Удовлетворенность клиента можно определить несколькими способами, включая проведение исследований, рассмотрение претензий и получение и повторных заказов. Важно проводить оценку в течение всего цикла - включая оплату товара, гарантию, срок службы продукции. Системы оценки иногда применяются предприятиями или торговыми ассоциациями. Внешние оценки могут использоваться для формирования критериев, относительно которых производится внутренняя оценка фактических результатов. Системы оценки качества (например, ISO 9002) при правильном применении могут, как измерить уровень удовлетворенности клиентов, так и повысить его.
5. Кто Ваши конкуренты? Располагаете ли Вы информацией о них?	Прямых конкурентов определить не сложно - это те, кто продает продукцию подобную Вашей. Непрямых конкурентов определить сложнее, например исследование показало, что основным конкурентом компании, предоставляющей пакеты туристических услуг, является компания, торгующая мебелью. Логика состоит в следующем - клиент либо отправляется в отпуск, либо покупает себе новую мебель.
6. Какова Ваша доля рынка?	Доля рынка может отражать производительность предприятия, но не может быть показателем прибыльности. Продажи могут быть увеличены за счет увеличения объема рынка (реклама, экспорт, новая продукция) или за счет увеличения доли на существующем рынке (расположение, продукция, продвижение продукции, ценообразование). Например, трудно увеличить объем рынка товаров бытовой химии, поскольку большинство семей уже покупают данную продукцию, поэтому продвижение собственной продукции должно быть нацелено на увеличение доли рынка за счет конкурентов. Работа на насыщенном рынке может привести к принятию решения о диверсификации.
7. Почему клиенты покупают у Вас, а не у конкурентов?	В чем заключается уникальность Ваших продаж (`USP')? Может быть много причин, по которым клиент предпочитает покупать продукцию именно у Вас, а не у Ваших конкурентов, например, расположение, цена, приверженность торговой марке, статус, обслуживание, надежность. Иногда в случае, если практически нет отличий между Вашей продукцией и продукцией Вашего конкурента, все может решать отношение между продавцом и покупателем. Если Вам удается ответить на вопрос, почему клиент покупает именно у Вас, Вы можете продолжить развивать данный сегмент рынка. Например, продвигать продукцию только там, где находятся филиалы, а не повсеместно.
8. Как долго Вам удастся держать свои позиции?	Здесь также нужно учитывать несколько факторов. Например, активность конкурентов, законодательство, ценообразование, технологии, срок годности продукции, персонал, помещения.
9. Каков Ваш план в случае потери своих позиций?	Один из самых важных вопросов управления, "какое решение принять в случае, если не сработает первоначальный план?'' Данная ситуация является типичной при работе с компьютером, и не настолько характерна для ситуации, когда не выполняется план продаж.

4.2 Продукция

Важно тщательно изучить ассортимент продукции вашего предприятия и определить, какие товары действительно важны для предприятия, а какие не очень.

Старый принцип "поставка нужного товара в нужное место в нужное время по нужной цене" все еще действует.

Вопрос	Комментарии
1. Каковы основные виды продукции или услуг вашего предприятия?	Основная продукция - это та, от которой зависит существование предприятия. Она может быть представлена той продукцией, которая приносит наибольшую прибыль или является наиболее профильной. Например, предприятие может окупать свои накладные расходы за счет производства так называемого ширпотреба, а основную прибыль получать от высокорентабельных товаров с низким объемом продаж. Типичный пример - автомобильная промышленность, где маленькие недорогие автомобили, которые продаются большими объемами, приносят гораздо меньше прибыли, чем автомобили представительского класса или класса люкс. Маленькие автомобили окупают расходы, а большие приносят прибыль.
2. Каков жизненный цикл вашей продукции (и процесса) и на каком этапе жизненного цикла находится существующая продукция?	Продукция рождается, живет и умирает также как люди. Обычно, чем ближе конец жизненного цикла товара, тем меньше прибыли он приносит компании. Это может происходить по ряду причин, включая деятельность конкурентов, насыщение рынка, техническое устаревание. Некоторые виды продукции, как например продукты питания, могут иметь очень длительный жизненный цикл, в то время как другие, например бытовая электроника, наоборот очень короткий. Сравните, к примеру, изменения, которые произошли в макаронах и телефонах за последние десять лет.
3. Является ли технология вашей продукции и процесса эксклюзивной (патент) и насколько она защищена?	Рынки могут быть относительно безопасными, если товары защищены патентами (кроме тех, где распространено пиратство), но очень важно подготовиться к тому времени, когда действие патента закончится, и товар будет продаваться на открытом рынке. Например, транквилизатор Прозак принес 21 млрд. долларов США Элли Лилли. Когда действие патента истекло в 2001 году, цена одной 20мг капсулы упала с $2.50 до $0.25 в результате деятельности конкурентов.
4. Обновляется ли ассортимент вашей продукции регулярно в соответствии с потребностями рынка?	Автомобили Лада являлись хорошим примером другой, но, тем не менее, успешной стратегии (45% - доля рынка сейчас, 70% - два года назад), когда процесс обновления очень медленный, но основной отличительной характеристикой продукции является ее низкая цена. Эта стратегия не работает на современном более развитом рынке, когда покупатели отдают предпочтение западным моделям, которые лучше практически по всем характеристикам, за исключением цены. В случае с Ладой производительность составляет 2.9 автомобиля на одного работника в год по сравнению с 99 автомобилями на одного работника в год на заводе Ниссан в северной Англии. В фармацевтической промышленности некоторые предприятия тратят значительную часть прибыли на исследования и разработки (20%), поскольку иначе предприятие не будет иметь новой продукции и не сможет выжить, если только оно не изменит свою стратегию, например, начнет производить лекарства общего типа.
5. Кто ваши основные поставщики? Достаточно ли вы о них знаете? Какие у вас с ними отношения?	Основные поставщики - это те, кого трудно будет заменить в короткий срок, например, производители, отвечающие за предварительную сборку. Если в случае внезапной потери поставщика, ваше производство будет испытывать серьезные затруднения, значит, этот поставщик является основным. Важно, по возможности, иметь надежные отношения с основными поставщиками. Периодический анализ поставщиков помогает выявить зоны повышенного риска, например, анализ концентрации по поставщикам, странам, отраслям. Отношения с поставщиками особенно важны, если необходима непрерывность поставок. Просрочки в платежах, например, являются одной из причин ухудшения отношений. Действие принципа "поставка точно в срок" зависит от хороших отношений с поставщиками и степени доверия между поставщиком и клиентом.

5 ОСНОВНЫЕ ЗНАНИЯ

В этом разделе представлены фундаментальные вопросы, на которые должны быть способны ответить все руководители высшего звена. Ответы типа: НЕТ / НИКАК / НЕ ЗНАЮ - указывают на недостатки.

Вопрос	Комментарии
1. Каков краткосрочный план вашего предприятия (на один - два года)?	Краткосрочный план - это подробный план, базирующийся на общих целях предприятия. Он включает прогнозы всех направлений деятельности и финансирования. Он является базой для оценки деятельности предприятия, включая финансовые и нефинансовые показатели. Чем более нестабильной является среда деятельности предприятия, тем короче срок планирования. Нестабильные условия часто используют в качестве предлога для отказа от планирования, но на самом деле планирование необходимо, прежде всего, в условиях нестабильности и неопределенности. Необходимо помнить о том, что самой важной частью планирования являются размышления о том: "Как мы собираемся это сделать?", "Каков резервный план на случай, если это не получится?". Такие мыслительные процессы помогают предусмотреть неопределенности, прежде чем они произойдут. Таким образом, планы имеют несколько вариантов возможных сценариев.
2. Достаточно ли у него четкие цели, которые понятны каждому сотруднику предприятия?	Краткосрочные цели должны способствовать достижению долгосрочных целей. Крайне важно четко формулировать цели, например: продажи должны составлять 1000 единиц продукции 1, средняя цена должна быть не менее $700 за единицу, 3000 единиц продукции 2, средняя цена должна быть не менее $400 за единицу, брак не должен превышать 2% от общего количества производимой продукции. Финансовые цели часто являются отправной точкой, но они должны измеряться в единицах, которые можно использовать на ежедневной основе. Часто план не срабатывает, потому что сотрудники не имеют четкого представления о том, что должен делать каждый из них.
3. Этот план отражает ваши личные амбиции, убеждения и предположения?	Наличие единых целей важно для сотрудников предприятия всех уровней, поскольку, чем ближе сотрудники к целям предприятия (отраженных в плане предприятия), тем больше вероятность, что они будут стараться их выполнить.
4. Как этот план определяет сильные стороны (возможности) слабые (уязвимые) стороны вашего предприятия?	Если вы в чем-то преуспеваете, вы должны воспользоваться этим и развивать бизнес в этом направлении. Конкурентное преимущество приносит успех. Сильной стороной продукции компании Майкрософт является ее удобство для пользователей, в результате эта самая успешная продукция на рынке среди операционных систем и офисных программных средств, несмотря на наличие продуктов с более высокими техническими характеристиками. При планировании многие предприятия используют SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), однако они не могут правильно воспользоваться информацией, полученной в результате этого анализа.
5. Есть ли у вас более долгосрочный план (скажем, на три и более лет)?	Краткосрочное планирование необходимо для управления бизнесом в верном направлении, в то время как долгосрочное планирование помогает избегать препятствий. Аналогия: рулевой, который смотрит непосредственно перед собой и маневрирует между препятствиями, и штурман, который, прокладывает путь судна так, чтобы заранее избежать встречи с препятствиями. Срок долгосрочного плана зависит от стабильности экономики и отраслевой специфики. Так, например, строительство плотины для водоснабжения требует планирования, по крайней мере, на десять лет вперед, в то время как планирование в мире моды может быть не больше, чем на один сезон. Обычно предприятие имеет подробный план на год вперед, и по мере того, как проходит месяц, в конце добавляется новый месяц, таким образом, план на любом этапе охватывает следующие двенадцать месяцев. В дополнение к этому обычно составляется план на 5 лет.
6. Как Вы и ваши сотрудники пользуются этим планом для направления деятельности предприятия? Как часто он пересматривается?	Планы должны преобразовываться в цели и задачи, с которыми люди могут работать. Необходимо регулярно оценивать прогресс в достижении поставленных целей. План сам по себе не является разовым упражнением, он также должен регулярно пересматриваться, чтобы обеспечить его соответствие текущим условиям. Например, стратегическое решение охватить 10% определенного рынка (объем рынка составляет 5 млн. единиц в год) преобразовывается в продажи 500,000 единиц продукции для предприятия и 25,000 единиц продукции для каждого из 20 торговых агентов. Месячный план продаж составляет 2 083 единиц. В этом случае каждому агенту совершенно ясно, чего он должен достичь.
7. Сверяете ли фактические результаты деятельности предприятия с плановыми?	Обычно проводятся еженедельные или ежемесячные заседания для оценки достигнутых результатов путем сравнения фактических показателей с плановыми. Цель такой оценки заключается в том, чтобы проанализировать и скорректировать деятельность в тех сферах, где она не соответствует плану. Примеры типов информации и отчетов, которые обычно рассматриваются на таких заседаниях, приводятся ниже.

6 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ: ИНСТРУМЕНТЫ

6.1 Отчет о результатах деятельности

Вопрос	Комментарии
1. Полагаетесь ли вы на отчетность, которая готовится в соответствии с требованиями общего и налогового законодательства, чтобы узнать, что происходит?	На небольших предприятиях информационные системы могут иметь неформальный характер, владельцу/высшему руководству такого предприятия не нужна система отчетности крупного предприятия. В таких случаях отчетность, подготавливаемая в соответствии с требованиями законодательства, является единственным формальным источником информации. Только очень маленьким предприятиям не требуется система управленческой информации, поскольку владелец может держать всю необходимую информацию в голове.
2. Есть ли у вас система финансовой отчетности, которая генерирует регулярные отчеты?	Обычно отчеты готовятся на ежемесячной основе, хотя разные отчеты могут иметь разную периодичность. Денежные средства часто контролируются с использованием кратких еженедельных отчетов или даже ежедневных, в зависимости от денежной позиции.
3. Представляет ли система информацию в том же формате, что и бюджет?	Для того чтобы отчеты имели смысл, необходима база для оценки фактических результатов деятельности. Если формат отчета отличается от формата бюджета, это может затруднить оценку или даже сделать ее невозможной. Сравнивать можно только аналогичные показатели. Невозможно сравнивать результаты в метрах с бюджетом в литрах.
4. Отражают ли ваши финансовые и нефинансовые показатели результаты деятельности предприятия в течение отчетного периода?	Для оценки деятельности предприятия важно использовать как финансовые, так и нефинансовые показатели. Нефинансовые показатели могут быть количественными или качественными. Нефинансовые показатели должны быть выражены в тех же единицах, что и плановые или бюджетные показатели, чтобы фактические результаты имели базу для сравнения. Например, если вы используете систему ISO 9002, деятельность может оцениваться по принципу соответствия / несоответствия системе.
5. На какой основе, по Вашему мнению, должны рассматриваться управленческие отчеты: ежемесячной, квартальной, раз в шесть месяцев?	Существует много вариантов периодичности отчетов в зависимости от состояния предприятия, экономики, конкуренции и т.д. Периодичность отчетности может меняться, чтобы соответствовать требованиям сложившихся обстоятельств. К примеру, предприятие обычно отчитывается по кассовой позиции на ежемесячной основе, но в период быстрого расширения деятельности может быть более уместным отчитываться еженедельно, учитывая потребность в денежных средствах.
Как быстро они готовятся?	Единственно верный ответ: "Так быстро, чтобы быть полезными". Критике часто подвергается годовой отчет, его использование является ограниченным, поскольку он показывает картину по состоянию на 18 месяцев назад.
Пользуетесь ли вы ими?	Идентификацию проблем (отклонений от плана) и разработку корректирующих действий. Например, если объем брака на прошлой неделе был слишком большим, каким образом отчет был использован для проведения корректирующих действий, необходимых для уменьшения брака?
6. В случае снижения результатов, знаете ли вы, какие сферы чувствительны к показателям прибыли, на денежных средствах и продажах, и в каких сферах вы можете действовать быстрее всего, чтобы сократить расходы?	В случае если потребуется незамедлительная реакция, знаете ли вы, на какие кнопки нажимать? Например, если компания испытывает дефицит денежных средств, какие действия необходимо предпринять? Возможны только два варианта: (1) уменьшить отток денежных средств, (2) увеличить приток денежных средств. Уменьшение оттока: сократить переработки, получить (дополнительный) кредит от поставщиков (перестать им платить на какое-то время), сократить уровень запасов. Увеличение притока: получение оплаты от клиентов, продажа избытков оборудования / запасов.
7. Знаете ли вы уровень постоянных, переменных и ступенчато изменяющихся расходов вашего предприятия? Себестоимость продукции? Мощность и ее загрузку?	Ступенчато изменяющиеся расходы - это те, которые возникают в результате расширения бизнеса, при котором превышаются текущие производственные возможности. Наилучшее использование мощностей - это работать 24 часа в сутки без остановки, в 2-3 смены. Это особенно необходимо для тех предприятий, у которых большие постоянные расходы. Например, высоко автоматизированные цеха по производству автомобилей у японских производителей, которые по общему признанию производят самые качественные по надежности автомобили в мире, работают 24 часа в сутки. Это позволяет им производить автомобили по наименьшей себестоимости.
8. Каково качество основных информационных систем? Позволяет ли оно вам легко обмениваться информацией?	Многие предприятия имеют "собственные" информационные системы в форме таблиц в Excel. Это является результатом неспособности (реальной или мнимой) основной информационной системы генерировать необходимые отчеты. Такие информационные системы являются частными, они не могут обеспечить эффективный обмен информацией.
9. Знакомы ли вы с правилом 80:20 в управлении информацией?	Это принцип Парето, согласно которому 20% вашей деятельности дает 80% результатов. Или 20% результатов содержат 80% информации. Основной принцип управления информацией состоит в том, чтобы концентрироваться на тех вопросах, которые требуют внимания, а не на тех, которые не требуют.

6.2 Бюджетный контроль

Бюджет - это то же самое, что и план, только его стоимость измеряется в долларовом эквиваленте или в таких единицах как продукция, часы, клиенты и т.д.

Бюджеты и бюджетный контроль являются базовыми инструментами управленческого учета.

Существует три основных вида бюджетов: (1) капитальный (инвестиционная программа предприятия), (2) операционный для сравнения фактических результатов деятельности с базовыми и (3) бюджет денежных средств, которыми располагает предприятие для покрытия расходов. Бюджеты используются в качестве базы, на основе которой оценивается фактическая эффективность деятельности предприятия.

Подробные бюджеты обычно составляются на следующие 12 месяцев, а прогнозы бюджетов на следующие 5 лет.

1. На вашем предприятии есть бюджеты указанных трех типов?	Предприятие не может существовать без бюджета. Даже на тех предприятиях, где нет формального бюджета, есть менеджеры, которые держат бюджет у себя в голове. Если бы этого не было, решения бы принимались спонтанно и абсолютно нецеленаправленно. Если план находится у кого-то в голове, им нелегко поделиться с другими.
2. Являются ли эти бюджеты финансовым выражением плана предприятия?	Очень легко упустить из поля зрения тот факт, что бюджет - это всего лишь финансовое представление способа, которое руководство предприятия намеревается использовать для развития бизнеса. Денежное выражение очень часто используются для составления бюджета, поскольку оно является единственным общим фактором, связывающим такие разные сферы, как например, роспись по горячей эмали и реклама. Тем не менее, бюджеты могут составляться в любых измеряемых величинах. Главный бюджет предприятия обычно составляется в форме отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса и отчета о движении денежных средств.
3. Является ли он планом работы?	План должен содержать конкретную информацию о том, что должны делать сотрудники предприятия, чтобы достичь запланированных результатов. На пример, провести коммерческие переговоры, получить заказы, заказать материалы, спланировать загрузку производственных мощностей, набрать персонал, распределить ресурсы.
4. Готовятся ли отчеты в форме сравнения плановых и фактических затрат?	Цель анализа отклонений состоит в том, чтобы выявить причину расхождений, для принятия соответствующих коррективных мер. Отчеты часто включают разделы за соответствующий период прошлого года, информация дается нарастающим итогом или в другой форме, помогающей в оценке эффективности деятельности предприятия. Хорошие отчеты обычно содержат комментарии о том, какие коррективные меры следует предпринять.
5. Готовятся ли отчеты в такой форме и в такие сроки, чтобы способствовать принятию коррективных мер?	Принцип управления предусматривает, что вы должны сосредотачивать свои профессиональные знания на тех сферах, которые требуют вашего внимания. Это экстремальные сферы, плохие или хорошие. Цель отчета состоит в том, чтобы привлечь ваше внимание к этим экстремальным сферам. Раннее прогнозирование результатов гораздо лучше, чем их неожиданное получение. Это означает, что предварительные результаты могут быть приблизительными или оценочными. Такой подход является отклонением от традиционного бухгалтерского представления о "точности". Конкурентное преимущество часто является результатом того, что информация была получена или действия предприняты еще до начала конкуренции.

6. Сверяются ли фактические показатели с плановыми (бюджетными) на регулярной основе и предпринимаются ли меры в случае выявления отклонений от бюджета?

Отклонение - это разница между фактическими и плановыми (бюджетными) показателями. Это оценка расхождения с планом. Очень полезно знать, являются ли отклонения от плана результатом изменения в объеме продукции или в стоимости. К примеру, запланированная выручка от реализации продукта (10,000 x 10 долларов США) может составлять 100,000 долларов США. Фактическая выручка составила 90,000 долларов США, 10,000 долларов США представляют собой неблагоприятное отклонение. Дальнейший анализ может показать, что объем продаж увеличился, и мы продали 12,000 единиц продукта, но в результате успешной рекламной компании конкурента, мы смогли продать свой товар только по 7.50 долларов США. Эта дополнительная информация рисует иную картину и помогает нам выявить истинную причину. Далее нам следует разработать меры в ответ на действия конкурента.

7. Ведется ли контроль наличия денежных средств?

Отсутствие денежных средств в нужный момент - это кратчайший путь к банкротству, поэтому крайне важно, чтобы любые непредвиденные изменения, в сторону увеличения или уменьшения, выявлялись как можно раньше. Денежные средства - это своего рода термометр, который оценивает общее состояние здоровья пациента, но не определяет природу заболевания, поскольку это требует дополнительной информации и диагностики.

6.3 Денежные средства

Вопрос	Комментарии
Вы активно управляете всеми аспектами бюджета денежных средств, от внешнего финансирования через оборотный капитал до остатков кассовой наличности?	Предприятие располагает различными формами финансирования, от постоянного в виде акционерного капитала до временного, например, в виде неоплаченного счета, поступившего от поставщика (это то же самое, что и беспроцентный кредит). Большая часть оборотного капитала может быть вложена в запасы или незавершенное производство. Отчет об инвестициях в оборотный капитал - это важная форма управленческого отчета для каждого предприятия с большим объемом запасов и незавершенного производства.
Вы понимаете ключевую разницу между денежными средствами и прибылью?	Наиболее распространенной причиной банкротства недавно созданных предприятий является слабый контроль за денежными средствами. Денежные средства необходимы, чтобы оплачивать расходы, когда наступает срок оплаты. По этой причине бюджет денежных средств, прогнозирующий приток и отток денежных средств, является важным управленческим отчетом для каждого предприятия. Там, где рынок принимает авансовые платежи, как в настоящее время в строительстве новых квартир в Москве, проблем с движением денежных средств возникать не должно. В тех случаях, когда рынок предполагает, что здание должно быть полностью построено, прежде чем будет осуществлен платеж, потенциальный риск возникновения проблем с движением денежных средств гораздо выше.
Какова стоимость вашего внешнего финансирования?	Разные формы внешнего финансирования имеют разную стоимость и характеристики. Для каждого предприятия существует своя оптимальная структура финансирования. Источники финансирования могут варьироваться от выпуска облигаций (доступно только для очень крупных предприятий), дешевым долгосрочным финансированием, до выпуска векселей (доступно для предприятий всех размеров), дорогим краткосрочным финансированием.
Ваше предприятие быстро растет (это является причиной дефицита денежных ресурсов)?	Чрезмерное развитие характеризуется быстрым ростом предприятия, при котором возникает недостаток денежных средств. Предприятие может быть прибыльным, но не иметь наличных средств. Денежные средства нужны для оплаты текущих расходов, тогда как доходы от текущей деятельности материализуются только спустя какое-то время в будущем. И наоборот, если предприятие сокращает свою деятельность, это может привести к избытку денежных средств.
Вы регулярно готовите прогнозы денежных потоков?	В зависимости от типа предприятия, обычно прогноз составляется на год и затем обновляется ежемесячно или с другой периодичностью, в зависимости от типа бизнеса.
Каким образом вы контролируете получение денег от клиентов и погашение просроченной задолженности?	Если значительная часть продаж осуществляется в кредит, ключевые управленческие отчеты должны включать отчеты о задолженностях и их погашении. Кредитная политика часто проводится торговыми агентами, которые обладают определенной свободой действий в предлагаемых условиях кредитования.

6.4 Расчет себестоимости

Основная задача расчета себестоимости состоит во взаимосвязи фактических расходов предприятия с продукцией и плановыми или бюджетными расходами. Это облегчает принятие решений по таким вопросам, как производительность, эффективность и рентабельность.

Существует много разных методов расчета себестоимости, которые применяются в зависимости от отрасли и продукции. То, что подходит для одного предприятия, не обязательно подходит для другого, даже если они принадлежат к одной отрасли.

Некоторые примеры:

1) Метод целевой себестоимости - это метод, согласно которому сначала определяется продажная цена, а затем под эту цену разрабатывается продукт на основе плановых издержек и прибыли. Этот метод широко используется в промышленности Японии.

2) Попроцессный метод учета затрат - согласно этому методу общие расходы распределяются по видам продукции (сметный метод) по различным расчетным базам.

3) Метод поглощения затрат - согласно этому методу все затраты относятся на себестоимость продукции на основе наиболее целесообразной базы распределения имеющейся информации.

4) Метод предельных затрат - согласно этому методу на себестоимость продукта относятся только те расходы, которые непосредственно связаны с его производством.

5) Метод расчета себестоимости на основе плановых показателей, ориентирован на результаты деятельности предприятия (часто используется в государственном секторе).

6) Функционально-стоимостной учет затрат, при котором расходы относятся на виды деятельности, а не на виды продукции, при этом оцениваются альтернативные варианты.

Все системы расчета себестоимости нацелены на одно и то же, а именно на предоставление информации по видам деятельности, позволяющей принимать решения о том, как можно это сделать лучше. Для того чтобы ответить на этот вопрос, надо знать, что происходит на предприятии в настоящее время, и что могло бы произойти, если бы были осуществлены альтернативные варианты.

На практике крайне редко можно встретить системы расчета себестоимости, которые бы точно соответствовали тем, что описываются в учебниках, большинство систем являются комбинированными и создаются с учетом особенностей конкретного предприятия.

Вопрос	Комментарии
Знаете ли Вы плановые и фактические затраты (за прошлый месяц) по каждому из видов продукции, включая: материалы - прямые затраты материалы - косвенные затраты материалы - отходы материалы - затраты на упаковку трудовые затраты - машинная обработка трудовые затраты - сборка трудовые затраты - упаковка трудовые затраты - дистрибуция прямые накладные расходы непрямые накладные расходы объем производства объем доработки	Эти затраты представляют собой базовую информацию, которая должна производиться системой обработки данных на постоянной основе, обычно ежемесячно, но периодичность может меняться в зависимости от потребностей конкретного предприятия. Всем менеджерам предприятия не обязательно знать все затраты, но они должны знать, по крайней мере, те затраты, которые относятся к их сфере ответственности.
Знаете ли вы постоянные затраты (ежегодные и ежемесячные), и сколько единиц продукции нужно продать, чтобы покрыть эти затраты?	Уровень постоянных затрат и точка безубыточности являются важными факторами в оценке риска и эффективности деятельности предприятия. Обычно высокий уровень постоянных затрат означает высокий уровень риска, поэтому важно знать целевой уровень продаж, который необходим для того, чтобы покрыть эти затраты. Это точка безубыточности. Бизнес может существовать неопределенно долгое время, просто работая на уровне самоокупаемости.

По методам расчета себестоимости имеются отдельные методические рекомендации.

1 7 ИНФОРМАЦИЯ, НЕОБХОДИМАЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Информация, необходимая для управления предприятием, готовится для менеджеров разных уровней, от совета директоров на высшем уровне до исполнителей.

Основной принцип составления отчетности - это краткость и простота. В слишком большом количестве цифр можно запутаться. Диаграммы и таблицы облегчают восприятие.

Лучше представить простую картинку с дополнительной информацией, чем запутывать общую картину обилием подробностей.

Информация может генерироваться внутри предприятия на основе системы управленческого учета или поступать из внешних источников со свободным доступом, таких как новости или Интернет, или приобретаться у поставщиков информации, или у профессиональных ассоциаций.

Ниже в таблицах представлена информация, которая может генерироваться для того, чтобы помочь предприятию достичь поставленных целей.

Эти таблицы не являются исчерпывающими, они представляют собой возможный перечень информации, которая может быть полезна для оценки эффективности деятельности предприятия.

Информация уровня совета директоров: готовится ежемесячно

1. Отчет о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и прогноз.

2. Программа капиталовложений и бюджет по состоянию на текущую дату.

3. Основные конкуренты и рынок.

4. Ежемесячный отчет совета директоров, подготовленный на основе следующей информации.

7.1 Ежемесячный отчет совета директоров

Ключевые показатели (анализ ежемесячного отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса). Там, где имеются существенные отклонения от целей, требуются дополнительные разъяснения.

Стоимость акции

Прибыль / Основные средства

Валовая прибыль / Выручка

Чистая прибыль / Выручка

Затраты / Выручка

Выручка / Чистые активы

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент ликвидности

Оборачиваемость запасов (сырье, незавершенное производство и готовые изделия)

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Оборачиваемость кредиторской задолженности

Отношение долга к собственному капиталу

Заявки на покупку (дают представление о деловой активности предприятия в краткосрочной перспективе)

Не выполнено с прошлого месяца

Получено

Выдано производственных заданий

Не выполнено в текущем месяце

Задолженность

Претензии (первое обращение, второе, третье и т.д.)

Отгрузка (показатель недавней деловой активности)

Не выполнено с прошлого месяца

Получено от производственного отдела / со склада

Отгружено

Не выполнено в текущем месяце

Задолженность

Продажи (по видам продукции и основным клиентам)

Доля рынка

Торговые агенты

Валовая прибыль

Торговые затраты

Торговые затраты на единицу

Торговые затраты (% от продаж)

Новые клиенты / существующие клиенты, %

Потеряно клиентов (к какому конкуренту перешли, по видам продукции)

Материалы (и закупки)

Не выполнено заказов на закупку материалов с прошлого месяца

Получено новых заказов

Выполнено

Не выполнено заказов на закупку материалов в текущем месяце

Задолженность

Поиск поставщиков / экспедиторские услуги

Проблемы качества

Получено скидок

Анализ невыполненных в срок заказов

Трудовые ресурсы

Численность работников (по категориям) на начало месяца

Количество принятых работников

Количество уволенных работников

Численность работников на конец месяца

Оплачиваемые часы обычные

сверхурочные

Премиальная система

Отработанные часы

Производительные часы

Непроизводительные часы по категориям

Простой, больничный, декретный отпуск / отпуск по уходу за ребенком, отпуск, другое

Эффективность, %

Производство (по производственным линиям)

Незавершенное производство на начало месяца

Начато производство заказов

Завершено производство заказов

Незавершенное производство на конец месяца

Станки и оборудование

Анализ производственных затрат

Время безотказной работы

Время простоя оборудования

Утильсырье

Переделка

Поломки

Продолжительность производственного цикла

Выпуск продукции

Загрузка мощностей

Загрузка станков

Производительность

Административные расходы (по основным категориям)

ИТ, телефон, офис

Оценка деятельности (счета-фактуры, кредит-ноты и т.д.)

Кредит-ноты (причины и сумма)

Количество счетов-фактуры за период и средняя сумма счета-фактуры

Уведомления об отгрузке, упаковочные листы

Регистрация телефонных звонков: (сорвавшиеся звонки, скорость ответа на звонок) по добавочным номерам

Ошибки в счетах-фактуры

Выверка счетов

Бухгалтерские ошибки и исправление ошибок

Анализ коммерческих рисков

Основные клиенты / продажи

Основные поставщики / закупки

Контакт с зарубежными рынками сбыта

Деятельность конкурентов

Законодательство

Безопасность

Денежные средства

Основные работники

Претензии

Иски

Функциональная отчетность для директоров

Эта отчетность является расширенной версией отчетности уровня совета директоров и отражает функции, за которые отвечают отдельные директора.

7.2 Ежемесячный отчет коммерческого директора

По товарам, группам товаров, основным клиентам, существующим клиентам, новым клиентам, торговым агентам, географическим регионам, запросам, лидирующим направлениям, процессу сбыта (первое обращение, повторное обращение и т.д.), возможным переходам на выпуск новой продукции. Менеджеру по продажам и торговому агенту требуется аналогичная информация, ориентированная на их сферу ответственности.

Доля рынка

Продажи

Торговые агенты

Валовая прибыль

Торговые затраты

Комиссионные - заработано / получено

Продвижение товаров на рынок

Звонки (существующим клиентам и новым клиентам)

Новые направления

Прейскурант

Контакты с основными клиентами

Деятельность конкурентов

Претензии (первое обращение, второе, третье и т.д.)

Претензии по гарантии

Оценка сотрудничества

Отслеживание этапов

Прогнозирование выручки

Потеряно/приобретено клиентов (к какому конкуренту перешли, по группам товаров)

Заказы на продажу (по товарам, торговым агентам, дате заказа, дате поставки, клиентам)

Не выполнено с прошлого месяца

Получено

Дано производственных заданий

Не выполнено в текущем месяце

Задолженность

Претензии (первое обращение, второе, третье и т.д.)

Качество услуг

Опрос мнения клиентов

Повторные обращения

Положительные отзывы (данные по собственной инициативе клиентов, отзывы клиентов в СМИ)

Несвоевременные/ошибочные поставки

Анализ проблем

Анализ жизненного цикла товара (продажи по дате выпуска нового продукта на рынок)

7.3 Ежемесячный отчет директора производства

(по видам продукции, производственным линиям, процессам, отделам)

Станки

В исправном состоянии

В неисправном состоянии

Утильсырье

Переделка

Поломки

Продолжительность производственного цикла

Выпуск продукции на человека

Загрузка мощностей

Загрузка станков

Производительность

Контроль качества (проверки, проблемы, соответствие стандартам)

Безопасность

Производственные травмы (количество, тип, тяжесть повреждений, место, время)

Отгрузка

Сроки поставки

Неправильно выбранные маршруты

Возвраты

Сбои в поставках

Потерянные поставки

Ошибочные поставки

Хищения

Расход запасов

Задержки в выполнении поставок

Запасы (сырье, незавершенное производство, готовые изделия)

Сырье на начало месяца

Выдача в производство

Потери

Ввозимые товары

Сырье на конец месяца

Неходовые товары

Обеспеченность запасами и товарооборот

Устаревшие товары

Незавершенное производство: сырье и материалы, трудовые затраты, прямые накладные расходы

Незавершенное производство на начало периода

Начато производство заказов

Завершено производство (и переделка) заказов

Незавершенное производство на конец периода

Готовые изделия

Готовые изделия на начало месяца

Произведено продукции

Передано на отгрузку

Убытки

Возвраты

Готовые изделия на конец месяца

Неходовая продукция

Обеспеченность запасами и товарооборот

Устаревшая продукция

7.4 Ежемесячный отчет директора по персоналу

(по категориям работников, возрасту, отделам, квалификации)

Численность работников (по категориям) на начало месяца

Количество принятых работников

Количество уволенных работников

Численность работников на конец месяца

Оплачиваемые часы обычные

сверхурочные

Премиальная система

Отработанные часы

Производительные часы

Непроизводительные часы по категориям (разбивка, порядок, график)

Простой, больничный, декретный отпуск / отпуск по уходу за ребенком, отпуск, другое

Эффективность, %

Обучение: начато

завершено

запланировано

Преемственность

Анализ причин увольнения

7.5 Ежемесячный отчет финансового / административного директора

Кредит-ноты (причина, общая сумма)

Количество исходящих счетов-фактуры за период (общая сумма, количество по видам продукции)

Количество входящих счетов-фактуры за период (общая сумма, количество по видам продукции)

Количество уведомлений об отгрузке за период и средний размер упаковочного листа

Регистрация телефонных звонков: сорвавшиеся звонки, среднее количество звонков за период

Ошибки в счетах-фактуры

Сверка (банк, НДС, закупки, продажи)

Проводки (по типу ошибок, обычные и т.д.)

Работа отдела информационных технологий (время бесперебойной работы, простои, скорость реагирования)

Секретариат / юридические услуги

Налоги

Фонд заработной платы

Управленческая информация

8 Информационная Структура

Используя одну и ту же информацию, изложенную выше в таблицах, можно подготовить следующую серию отчетов для:

1. линейных руководителей - давая более подробную информацию, относящуюся к конкретной линии производства;

2. руководителей отделов - давая более подробную информацию, относящуюся к конкретному отделу.

Отчеты разрабатываются в соответствии со структурой распределения обязанностей внутри предприятия. Некоторые отчеты могут соответствовать отдельным функциям, другие могут быть многофункциональными. Так, например, линейному менеджеру сборочной линии будет интересна информация об отработанных часах по каждому работнику, израсходованных материалах и отходах, т.е. информация, которая относится только к его линии производства, где он имеет определенный контроль над событиями.

Торговый представитель, отвечающий за южный регион, будет в основном заинтересован в информации о тех сферах, в которых у него есть контроль, например, продажи в южном регионе, основные клиенты в южном регионе и т.д.

Информационная матрица

(каждая ячейка представляет пример информации, которую можно получить из функциональной информации для подготовки отчета по отделу)

Функциональная отчетность увязывается со стратегическими целями, отчетность по отделам - с задачами оперативного контроля.

Функции (Цели для каждого функционального подразделения связаны с общими целями предприятия)
	Продажи	Производство	Управление персоналом	Администрация
Отдел
Продажи - южный регион	Новые клиенты	Запасы готовой продукции	Комиссионное вознаграждение	Платеж со стороны клиента
Сборочная линия 1	Заказы	Планирование	Время простоя	Карточки учета рабочего времени
Набор персонала	Увольняемые работники	Ученики (стажеры)	Реклама	Выплата заработной платы
Выставление счетов-фактур	Условия продаж	Поэтапные выплаты	Анализ причин увольнения	Внутренний контроль

Стандартный формат отчета

В дополнение к этому отчету требуется ряд дополнительных отчетов для детализации, например: объем продаж по торговым агентам, товарам, клиентам. Может быть полезной и такая информация, как ожидаемое выполнение плана, анализ отклонений по составляющим (например, объем и качество), но выбор отчета будет зависеть от специфики предприятия и отрасли, в которой оно работает.

Контрольный отчет по продажам в южном регионе

Период: месяц по 31 декабря 2004 г.

Период

На данный год

Прошлый год

Факт

План (бюджет)

Отклонение

Факт

План (бюджет)

Отклонение

Период

На данное число

Доля рынка

Продажи

Торговые агенты

Валовая прибыль

Торговые затраты

Комиссионные - заработано / получено

Продвижение товаров на рынок

Звонки/визиты (существующие клиенты и новые клиенты)

Новые направления

Прейскурант

Контакты с основными клиентами

Деятельность конкурентов

Претензии (первое обращение, второе и т.д.)

Претензии по гарантии

Оценка сотрудничества

Отслеживание этапов

Прогнозирование выручки

Потеряно/приобретено клиентов

Заказы на покупку

Приложение 1. Пример стратегического плана

Общий стратегический план для предприятия

В этом документе представлен стратегический план предприятия. Он рассматривает сильные и слабые стороны, угрозы и возможности; содержит серию заявлений, связанных с видением предприятия, его программными целями, ценностями и задачами; в нем изложены стратегии и цели.

Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности

Этот стратегический план рассматривает следующие ключевые сильные и слабые стороны, угрозы и возможности предприятия:

Сильные стороны:	Слабые стороны:
Исследования и разработка практически завершены Наличие основы для сильного руководства Привлечен первый ключевой клиент На базе исходного продукта можно создать ряд предложений Выгодное расположение Бизнес ориентированные сотрудники/руководство Хорошо продуманный и организованный бизнес

• Слишком сильная зависимость от заемных средств - нехватка денежных средств
• Слишком ограниченный состав совета директоров
• Низкая осведомленность среди потенциальных клиентов
• Необходимость переезда в более просторное помещение
• Нехватка профессиональных знаний в области продаж/маркетинга
• Слишком сильная зависимость от ограниченного числа ключевых сотрудников
• Появляющиеся новые технологии могут изменить направление развития рынка

Угрозы:

Возможности: